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Texto colaborado por Paulo Franco

Antes de mais nada, é importante esclarecer o que é um projeto Lean Six Sigma e como podemos encaixá-lo nas organizações.

Toda organização tem oportunidades de melhoria no seu desempenho, certo? Por melhor que sejam seus resultados, até as classificadas como Classe Mundial estão incessantemente buscando reduzir seus desperdícios, aumentar/melhorar a carteira de clientes para gerar mais receitas… enfim.

Seus processos internos, sejam eles fim, como uma operação fabril ou desenvolvimento de um produto/serviço, e até mesmo os transacionais – controladoria, engenharia, suprimentos, comercial, logística, contratação… todos precisam ser melhorados em busca da perfeição.

Parece utópico? Mas essa é a provocação dos sensei da Toyota quando moldaram o pensamento enxuto – ou Lean, como conhecemos hoje.

O segredo do sucesso de empresas como Canada Post, GE, AmBev, White Martins, Amazon, Votorantim, Unilever, Johnson & Johnson, Natura, Grupo Valfilm, MARS, 3M, dentre tantas outras está na intensidade em que a LIDERANÇA atua em prol da melhoria continua.

Quem pode ser Champion Lean Six Sigma?

Um Champion é um profissional, também conhecido como Patrocinador de Projetos, ou Sponsor ou Owner, que patrocina projetos de melhoria conduzidos com a metodologia Lean Six Sigma DMAIC. Ele assume cargo em nível de Liderança: Coordenação, Gerência, Diretoria, CFO e Proprietário/Presidente/CEO.

Como é a Qualificação Champion Lean Six Sigma?

O Lean Enterprise (Organização Enxuta), nasceu no Japão em 1896 como Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) e o Six Sigma iniciou nos Estados Unidos em 1986. No período de 1990 a 2000, normalmente uma qualificação de Champions LSS mesclava aspectos técnicos, comportamentais e gerenciais dos profissionais com duração de 16 a 24 horas.

A partir de 2005, o foco passou ser o desenvolvimento gerencial e executivo, enfatizando a seleção, o acompanhamento, o fechamento e a perpetuação de ganhos financeiros e qualitativos, com duração de apenas 8 horas.

Esta simplificação resultou na concentração dos aspectos gerenciais, como, por exemplo, uso das ferramentas e os critérios para priorização dos projetos, em substituição de técnicas envolvidas com as ferramentas.

Quais as características essenciais dos projetos de melhoria selecionados pelos Champions e Alta Direção?

Os projetos de melhoria Lean Six Sigma selecionados devem ser de significativa complexidade, sem solução conhecida, estratégico para o Negócio, com foco bem definido, de elevado potencial de ganho financeiro e meta de melhoria bem desafiadora.

Logo no início, um projeto de melhoria deve ser formalizado em um Contrato de Projeto  que, quando necessário, vai passando por revisões ao longo de sua condução, que dura de 4 a 11 meses – dependendo da complexidade e modalidade de abordagem Lean Six Sigma do projeto.

As metas de melhoria de projetos Lean Six Sigma devem ser bem desafiadoras. Por exemplo, se o foco for redução de defeitos, falhas, erros, tempo médio de set up, reclamações e devoluções de Clientes, deve objetivar uma melhoria de no mínimo 50%.

Se o foco for aumentar vendas, produtividade ou lucratividade, a meta deve ser algo entre 20 e 50%. Se for reduzir o consumo específico de energia elétrica, gás natural, recomenda-se uma meta de 10% em relação a um período de referência (baseline).

Os objetivos mais comuns para projetos de melhoria são:

Aumentar:

  • Receitas/Vendas,
  • Margem Líquida,
  • OEE (Eficácia Global de Equipamento),
  • OTD (On Time Delivery),
  • OTIF (On Time In Full),
  • Certo da Primeira Vez (FTT),
  • BTS (Build To Schedule),
  • Índice de Desenvolvimento de Pessoas,
  • Cpk,
  • Ppk,
  • Taxa de sucesso em negociações, etc.

Reduzir:

  • Perdas/Erros/Retrabalhos,
  • Sobrevolume/Subvolume,
  • Sobrepeso/Subpeso,
  • Consumo específico de energia elétrica/de gás natural/energético/de água/de matérias-primas,
  • Custo específico de fretes,
  • Tempo de Parada/médio de set up (SMED)/DTD (Dock To Dock)/de limpeza/de parada e partida,
  • Reclamações e devoluções de Clientes,
  • Estoques (matérias-primas, embalagens, WIP, materiais de manutenção, produtos acabados),
  • Contaminações microbiológicas,
  • Erros e tempo de fechamento contábil,
  • Erros e tempo de análises de contratos,
  • Incidentes e acidentes de trabalho, etc.

Qual o papel esperado dos Champions LSS na implementação ou consolidação do Lean Six Sigma?

Devem exercer sua Liderança na estruturação da lista dos potenciais projetos de melhoria da organização e considerando:

  • a estratégia do Negócio (ou “incômodos urgentes”);
  • o potencial de ganho financeiro;
  • os benefícios qualitativos;
  • a demanda do mercado e;
  • a ameaça da concorrência.

A partir dessa lista e atuando de forma colegiada, junto aos demais Líderes, selecionam-se os que de fato serão transformados em projetos de melhoria Lean Six Sigma.

A boa escolha dos projetos de melhoria e os Champions dos mesmos, são essenciais para o sucesso da implementação ou consolidação da iniciativa do Negócio, suportada pelo Lean Six Sigma.

Entre atribuições críticas, devem reunir semanalmente com os Belts sob sua responsabilidade, removendo barreiras entre departamentos, fazendo o acompanhamento dos diversos planos de ações (5W2H’s) que naturalmente serão gerados, incentivando e ajudando na implementação dos controles que vão perpetuar as melhorias e resultados financeiros e qualitativos para o Negócio da empresa.

Quais são os principais pontos de atenção nas responsabilidades dos Champions?

De uma forma bem resumida, os Fatores Críticos de Sucesso dos Champions na jornada Lean Six Sigma são:

  • selecionar e formalizar os projetos de melhoria que serão conduzidos, acompanhar a evolução (semanalmente) e
  • dar total suporte na implementação dos Controles que vão perpetuar as melhorias, transformadas em expressivos ganhos financeiros e/ou qualitativos.

Resultados comuns observados

Empresas que aplicam o modelo Lean Six Sigma conseguem obter resultado em projetos de melhoria a partir do 2º mês de execução do projeto, capturando ROI de, no mínimo, 900% ao ano.

Um determinado cliente do ramo de embalagens aplicou um projeto denominado “Reduzir custo produtivo (R$/kg)”.

Este cliente já havia capturado R$ 1,35 milhões na forma de Custos Diretos com outro projeto. O potencial era de chegar a R$ 2 milhões/ano.

Embora não fosse objetivo direto reduzir mão-de-obra, a produtividade média de 10 máquinas evoluiu de 131kg/h para 181kg/h (a meta era 171kg/h) e, com isso, reduziu um efetivo operacional de 51 para 18 funcionários, realocando o excedente, o que aumentou a produtividade da mão-de-obra em mais de 50%.

Foi eliminado o turno da noite e o trabalho aos sábados e domingos. Com o ganho o cliente resolveu, então, adquirir e instalar mais máquinas em função de aumento de demanda.

Os destaques foram vários: muitas “Operações Padrão” (operacionais e de Manutenções Preventivas e Corretivas) e “Plano de Controle” mais “Gestão à Vista”.

Outro caso é de um cliente do ramo de alimentos.

O cliente buscava há meses atingir uma determinada meta de eficácia global da planta que era de 75%. Seus resultados, contudo, giravam aquém da meta (em torno de 60%), atingindo sazonalmente valores da ordem de 65%.

Após 3 meses de iniciado um projeto de melhoria para aumentar a performance em 15% os gestores da planta confirmaram a consolidação do resultado bem próximo da meta (em alguns períodos, superando) mantendo os CONTROLES (principalmente, Planos de Controle e Operações Padrão (Trabalhos Padronizados)) na Gestão à Vista, bem próximo dos Executantes.

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